7 Thesen, wie HR zum Impulsgeber des digitalen Wandels wird

Agilität, New Work und jede Menge mehr HR-Buzzwords sind Ausdruck unserer komplexen Zeit. Doch wie gerät die „Digitalisierung der HR“ zu einem nachhaltigen, kulturellen Vorteil? Diese sieben Thesen von Personalexperten aus Forschung und Wirtschaft zeigen, wie HR disruptive Potenziale für die digitale Transformation freisetzt und so Raum für Veränderung schafft.

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These 1: HR in der Digitalisierung braucht Fantasie, „um Undenkbares zu entwickeln“

Wie viel Freiheit brauchen wir bei der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen? Und wie gehen wir gemeinsam mit unvorhersehbaren Einflüssen um? Eine mögliche Antwort skizziert Prof. Dr. Jürgen Weibler, der am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität Hagen u.a. Personalführung und Organisation lehrt und mit der Plattform Leaderhip Insiders verbindet. „Neben der Flexibilität, die es HR-Verantwortlichen ermöglicht, auf Veränderungen rasch zu reagieren, wird es wichtiger, überraschend auftretende Chancen adaptiv und effektiv zu nutzen.“ Das klingt zwar abstrakt, aber gerade im Personalbereich, mitten in der Digitalisierung, braucht es „Fantasie, um Undenkbares zu entwerfen und umzusetzen“, fordert Weibler. Multiple Fähigkeiten und Motivationen, über die Entscheider und ihre Teams perspektivisch verfügen sollen, gewinnen massiv an Gewicht: „Je größer die Vielfalt im Personalvermögen ausfällt, desto wahrscheinlicher wird es, dass Anforderungen zufällig passen“, erklärt Weibler. Experimente mit organisatorischen Lösungen – etwa dem Einbringen von Innovations-Hubs inklusive Mitarbeitern – dürften diese Entwicklung positiv beeinflussen.

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 Prof. Dr. Jürgen Weibler: "Große Vielfalt im Personalvermögen macht es wahrscheinlich, dass Anforderungen passen"

© Kenzo Volgmann


These 2: HR-Ökosysteme vollbringen „Quantensprung für Mitarbeiterbindung“

Die Öffnung von Organisationen gegenüber Neuem gelingt insbesondere, wenn Unternehmen auf übergreifende Ökosysteme setzen, damit sich Mitarbeiter untereinander austauschen. „Doch noch gibt es in Deutschland große administrative Probleme zu lösen“, erläutert Johannes von Mikulicz-Radecki, HR- und Transformations-Experte der Haufe Akademie in Freiburg. Schwierigkeiten bei der Flexibilität macht hiesigen Firmen, wie Otto-Chef Marc Opelt auf der diesjährigen Next Conference erläuterte, beispielsweise das hiesige Arbeitnehmerüberlassungsgesetz. Mit mehr Flexibilität, damit Unternehmen oder Abteilungen Mitarbeiter leichter tauschen können, erhalten auch einzelne Mitarbeiter neue Möglichkeiten, sich zu entfalten. Mikulicz-Radecki nennt die Idee der übergreifenden Ökosysteme gar einen „Quantensprung für die Mitarbeiterbindung“.

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Johannes von Mikulicz-Radecki: "Führungskräfte müssen in die Coach-Rolle schlüpfen und Mitarbeiter fördern"

© Johannes


 

These 3: Digitale Führung braucht neues Selbstverständnis

Daneben muss Human Resources Wege und Instrumente finden, um damit umzugehen, dass in deutschen Unternehmen statistisch 10 bis 25 Prozent der Mitarbeiter stark unzufrieden sind. Prekär ist, dass unmotivierte Mitarbeiter das durchschnittlich motivierte Mittelfeld zu demoralisieren drohen. Das einzige Gegenmittel sieht von Mikulicz-Radecki im Leadership: „Führungskräfte müssen noch stärker in die Rolle eines Coaches schlüpfen und ihre Mitarbeiter gezielt motivieren und fördern.“ Auf dem Branchentreffen Zukunft Personal Europe 2018 in Köln brachte ein Chief Digital Officer die neue Rolle des Digital Leadership trefflich auf den Punkt: „Ich befehle nicht. Ich bin Gastgeber und Erntehelfer, obwohl ich eine Führungsposition besetze.“

These 4: Mitarbeiter wollen fachliche Karrieren ohne Hierarchien

Führungskräfte zu Coaches zu machen, gelingt nur, wenn HR den passenden und praktikablen Rahmen dafür schafft und einen kulturellen Wandel vollzieht. Ein Beispiel: „Spiralförmige Karrieren müssen in der Realität ankommen“, fordert von Mikulicz-Radecki. Bereichsleiter sollten vorleben, „dass es erstrebenswert sein kann, eine Führungsposition ohne sichere Rückkehroption zu verlassen – etwa, um einer neuen Chance nachzugehen“. Dies würde auch anderen Mitarbeitern Mut machen, nachzuziehen.

Der Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland (bevh) in Berlin sowie seine Mitglieder beobachten, „dass Bewerber und Mitarbeiter nicht länger in klassischen Hierarchien arbeiten und dennoch Karriere machen wollen“, berichtet Christoph Wenk-Fischer, bevh-Hauptgeschäftsführer. Entsprechend diskutiert der HR-Arbeitskreis der Berliner über zweigleisige Karrieren – nicht nur in hierarchischer Hinsicht, sondern auch im Hinblick auf fachliche Aufstiegsmöglichkeiten.

Insbesondere in strukturschwachen Gebieten müssen Organisationen flache Hierarchien aufbauen, lebenslanges Lernen aktiv leben und Kreativität in der gesamten digitalisierten HR-„Wertschöpfung“ verankern. „Beim Talent-Recruiting geht es darum, Talente ohne feste Berufsbezeichnung zu finden, die mit meinem Unternehmenskern verschmelzen und die Company voranbringen“, betont Wenk-Fischer. Dass es hierbei auch kreativ zugehen kann, beweist das bevh-Mitgliedsunternehmen Arnulf Betzold aus Ellwangen: Der Händler hat im vergangenen Jahr als Sponsor auf dem Heavy-Metal-Festival „Summer breeze“ Java-Entwickler gefunden – indem er prominent gegenüber der Bühne seine Job-Annonce plakatierte. Zuträglich war der Aktion, dass in der Metal-Szene viele Programmierer zu Hause sind.

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Christoph Wenk-Fischer: "Talente ohne feste Berufsbezeichnung mit dem Unternehmenskern verschmelzen"

© bevh


 

These 5: Auch HR braucht agile Methoden

Neben einem neuen und gelebten Verständnis für Führung und Karrieren sowie einer guten Prise Kreativität, schon beim Sourcing, braucht es mehr Raum fürs Netzwerken: „Menschen können sich verwirklichen, anstatt sich ferngesteuert zu fühlen.“ Unterm Strich gilt, „dass jedes Geschäftsmodell durch Führung brilliert oder scheitert“, erklärt Lucia Sauer Al-Subaey, Geschäftsführerin der Akademie für Führungskräfte in Überlingen. In einer unübersichtlichen digitalisierten Welt werde die persönliche Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wichtiger. Dabei kommen im Bereich HR mehr denn je Soft-Skills wie Achtsamkeit, Bescheidenheit in der Führung, Empathie und ausgeprägte Sozialkompetenzen zum Tragen. Damit lassen sich organisationsübergreifende Entwicklungen und Veränderungen effektiv vorantreiben, betont die Akademie-Chefin.

„Die wichtigste Aufgabe besteht für HR-Abteilungen darin, ihre Organisation im digitalen Wandel zu begleiten und die Menschen im digitalen Wandel auf völlig neue Rahmenbedingungen vorzubereiten– etwa auf ein Arbeitsleben mit unmittelbaren Feedback-Schleifen, schnellen Entscheidungen und wachsender Unsicherheit“, erklärt Sauer Al-Subaey. Sie müssten den Menschen helfen, die neuen Aufgaben zu meistern und so einen sichtbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg beizusteuern. 

Im bevh-Umfeld äußern sich solche Tendenzen laut Wenk-Fischer wie folgt: Online-Händler wagen vermehrt Experimente in Form von eigenen Tochtergesellschaften. Diese Leuchtturmprojekte, in der Regel ohne Hierarchien und mit eigenen Budgets, erproben neue Arbeitsformen und innovative Lernmethoden. Im Idealfall bauen sie unternehmerische Blaupausen: „Über den stetigen Austausch zwischen Mutter und Satellit bzw. eigenständiger Tochter sollen neue Ideen auch bei der Holding auf fruchtbaren Boden fallen“, betont Wenk-Fischer.

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Lucia Sauer Al-Subaey: "Menschen auf völlig neue Rahmenbedingungen vorbereiten"

© Akademie für Führungskräfte


These 6: HR muss Fehlerkultur positiv belegen

Die Blaupausen einer digitalen Kultur in die Realität zu übertragen, darin liegt die eigentliche Herausforderung: „In der Praxis geht der Trend noch immer hin zur Konfliktvermeidung“, bemängelt von Mikulicz-Radecki. Probleme würden oft nicht angesprochen und nur über viele Rückkopplungen thematisiert. „Dies ist völlig konträr zur Idee der Fehlerkultur, die auf sofortiges Feedback setzt“, erläutert der Haufe-Akademie-Manager. Damit fördert das überkommene Modell „immergleiche, farblose Manager“, kritisiert von Mikulicz-Radecki.

Jetzt liege es an der HR, den Unternehmen den Spiegel vorzuhalten und beispielsweise digitales bzw. kulturelles „Influencertum“ als zentrale Karrierewährung zu fördern. „Damit sich wahre Leader in Unternehmen etablieren können“, kommentiert der Transformations-Experte. Doch nur wer sich hier nicht festfährt, kann auch einen deutlichen Vorsprung aufbauen. „Dann wird ein Unternehmen auch für Kandidaten spannend“, ergänzt Harald Fortmann, Chef und Mitgründer der Hamburger Personalberatung five14 sowie Botschafter „Arbeitswelt der Zukunft“ im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) in Düsseldorf.

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Harald Fortmann: "Mehr Zeit fürs Individuum"

© Tina Demetriades


These 7: Digitale Zukunft heißt, Geschäftsmodelle nach Personalvermögen anzupassen

HR im digitalen Wandel kombiniert in Organisationen digitale Kompetenz mit dem kundenzentrierten Blick auf Geschäftsmodelle einerseits. Andererseits muss New Work, wie wir es heute verstehen, nicht nur im Sinne von Frithjof Bergmanns These der Handlungsfreiheit für Mitarbeiter verantwortungsvoll mit Menschen umgehen. „Es muss auch sein Geschäftsmodell unter Berücksichtigung eines möglichst breiten Personal- und Organisationsvermögens anpassen“, erklärt FernUni-Hagen-Professor Weibler. „Gerade heterogene Mitarbeitergenerationen dürfen nicht aus dem Fokus geraten, um im Digital Leadership „Menschen in ihrer ganzen Vielfalt anzusprechen“, fordert Sauer Al-Subaey mit einem Verweis auf Diversität nach Alter, Geschlecht, Neigungen und vielem mehr.

„Bezogen aufs Sourcing müssen wir dazu übergehen, die Vita von Talenten per 360-Grad-Sicht zu analysieren und unser Augenmerk verstärkt auf Praxiserfahrungen und Weiterbildungen legen“, ergänzt Wenk-Fischer. „Ein neuer Typus von Personalberatungen muss analysieren, wen Unternehmen suchen sollten und welche Kandidaten nach Rundumbetrachtung mit dem Unternehmen wachsen können.“ Es geht ganz klar ums Talent-Management in Zeiten der Digitalisierung. „Damit hat die HR wieder mehr Zeit für das Individuum – sei es im Recruiting oder in der Personalentwicklung“, resümiert Fortmann.

Fazit

Damit Organisationen sich nicht selbst im Wege stehen, darf digitale Transformation nebst Personalsegment nicht unter der Prämisse geplant sein, dass alle Beteiligten den Change begrüßen würden. An dieser Stelle muss sich HR zum Coach und Schrittmacher in Unternehmen aufschwingen und im Auge behalten, an welcher Stelle in der Digitalisierung der Bereich selbst und wo das Unternehmen insgesamt steht. Und vor allem: Mit welcher Geschwindigkeit es manövrieren will. „Unternehmen müssen sich neu erfinden“, fordert von Mikulicz-Radecki. Und spätestens dann landen wir wieder bei der Fantasie, Undenkbares zu entwickeln und mit dem kulturellen Change zu beginnen – mit einer digitalisierten HR als wichtigem Impulsgeber.

Geschrieben von

Kristina Schreiber

Kristina Schreiber war bis April 2018 Senior Corporate Editor bei AVADO Learning. Sie schreibt seit fast zwei Dekaden über Digitalisierung und Marketing, vormals u.a. für absatzwirtschaft, acquisa, Adzine, Internet World Business und ONEtoONE. Kristina brennt für Data-, Analytics- und Tech-Themen ebenso wie für disruptive Geschäftsmodelle und kulturellen Wandel.