Blockchain im Ingenieurwesen: Wie DNV GL Assurance seinen digitalen Wandel vorantreibt

Wie digitale Transformation in B2B-Engineering-Unternehmen gelingt und per Blockchain gesicherte Lieferketten diesen Wandel zum Betriebsplattform-Anbieter unterstützen, veranschaulicht das Porträt von DNV GL Business Assurance.Ingnieurwesen im digitalen Wandel, auch bei DNV GL Business Assurance: "Massenhaft disruptives Know-how ansammeln"

Bestandsaufnahme: Digitaler Wandel in Ingenieur-Organisationen braucht Zeit

„Seit wir 2016 in die Digitalisierung gestartet sind, konnten wir uns in alle Richtungen entwickeln und haben bis dato ein Drittel des Weges auf unserer Agenda zurückgelegt“, erläutert Sven Edgren, Head of Digital Transformation bei DNV GL Business Assurance in Hamburg. Das B2B-Unternehmen ist 2013 aus dem Germanischen Lloyd in Hamburg und Det Norske Veritas (DNV) in Oslo hervorgegangen. Der Wandel geht gut voran bei dem neu geformten Serviceanbieter für maritime sowie Energiedienstleistungen rund um Windparks, Turbinen und risikominimierte Lieferketten. Dennoch ist der digitale Wandel noch nicht abgeschlossen. Aber Edgren ist sich sicher, dass seine Organisation in den nächsten drei Jahren „massenhaft disruptives Know-how angesammelt“ haben wird.

Bis 2020 plant die Assurance-Firma nicht nur, auf komplett neuen B2B-Plattformen zu arbeiten. Weit wichtiger: „Viele Frustrationspunkte bei den Mitarbeitern über Änderungen werden verwunden sein. Damit wird es einfacher werden, alle Kräfte voll zu mobilisieren“, prophezeit der Manager. Die größte Herausforderung sieht Edgren darin, „die unterschiedlichen Kulturen zusammenzubringen und Wege zu finden, damit beide Muttergesellschaften auch zusammenwachsen“.


Engineering_EdgrenSven Edgren: "Mehrwerte für Kunden generieren wir über digitale Anwendungen, um deren eigene Transformation zu realisieren"

Sven Edgren: "Mehrwerte für Kunden generieren wir über digitale Anwendungen, um deren eigene Transformation zu realisieren"


 

Warum sich Ingenieurunternehmen digital wandeln müssen

Die Gründe, warum digitale Initiativen über Erfolg und Misserfolg gerade im Engineering von maritimen, Energie- und Supply-Chain-Businesses (den Schlüsselbranchen von DNV GL) entscheiden, sind schnell erklärt: Der Anreiz, sich zu transformieren, liegt im Ölpreisverfall begründet. Dessen Entwicklung wird die Zukunft von B2B-Unternehmen wie Reedereien, Bohrplattformen, technischen Anlagen und von Energieträgern wie Gas maßgeblich beeinflussen. Dies wiederum wird zu Anpassungen von B2B-Geschäftsmodellen und komplexen Prozess- und Wertschöpfungsketten führen.


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Dem nicht genug skizzierte der „Spiegel“ in seinem „Düsentrieb-Dilemma“ zu Recht, Digitalexperten würden Technikern längst den Rang ablaufen: Das Ingenieurwesen verfüge nicht mehr über die notwendige Durchschlagskraft bzw. Spitzen-Ingenieurleistungen seien nicht per se kommerziell erfolgreich. Es sei denn, argumentiert Edgren, einschlägige B2B-Unternehmen entwickeln Kompetenzen – Aufgabe des digitalen Wandels im Engineering –, um vorhandenes Technik-Know-how mit digitalen Methoden bündeln. Und um zielgruppengerechte Lösungen am Markt zu platzieren. Unter diesen Vorzeichen startete auch der Merger von DNV und dem Germanischen Lloyd 2016 in seine digitale Transformation.

Die vier wichtigsten Eckpunkte für Digital-Change-Strategien im Engineering – am Beispiel von DNV GL

Transformationsstrategie u.a. anhand von Kunden-Insights definieren: 2015 hat die Gesamtgesellschaft von DNV GL ihre übergreifende Strategie vorgestellt. Dazu befragte die interne Marktforschung Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeiter. Strategen definierten außerdem die fünf aktuellen Geschäftsfelder: Maritim, Öl und Gas, Energie, Business Assurance (das digitale Transformationsfeld von Sven Edgren) sowie Digital Solutions, zu dem auch die IT zählt.

Benefits für den Change eigener Kunden erzeugen: „Mehrwerte für unsere Kunden erzeugen wir, indem wir ihnen über digitale Anwendungen ermöglichen, ihren eigenen digitalen Wandel zu realisieren“, erläutert Edgren, der sich hier als Partner und Motivator versteht.

Wertschöpfungskette an Business-Zielen ausrichten: Die Ziele von DNV GL im Allgemeinen und des Bereichs Business Assurance im Besonderen richten sich auf Umsatzwachstum, Kundenzentrierung durch „überdurchschnittliche Anwendungsfreundlichkeit“ (Edgren), Kundenservice und Effizienzsteigerung. Möglich macht das der Einsatz neuer Technologien, etwa im digitalen B2B-Plattformgeschäft. Hier aggregiert DNV GL Wissen rund um die Prozesse vertikal integrierter Marken. Dabei handelt es sich um Marktplatz-Plattformen, die Angebot und Nachfrage zu bestimmten Themengebieten aggregieren und dabei die gesamte Wertschöpfungskette für ihre Kunden abbilden.

Aus Tech-Know-how einen Wettbewerbsvorteil ableiten: Unter dem Motto „Der Schlüssel zu Digital ist Analog“ müssen Prozessnutzer im Zentrum aller Bestrebungen stehen und handfeste Vorteile erhalten. „Wir sind dabei, unsere traditionellen Kompetenzen in neuen, vertikalen Prozessen mit den Errungenschaften der digitalen Welt zu verschmelzen“, erläutert Edgren. Ein Beispiel: Künstliche Intelligenz kommt bei DNV GL bereits in der Akquise und bei Simulationen zum Einsatz. Dadurch entstehen neue Arbeitsprozesse, die mitunter schneller sind. „Wir schaffen es jetzt, digitale Dienstleistungen binnen kürzester Zeit auf einer Datenplattform zu launchen – etwa, indem wir entweder eigene oder digitale Dienstleistungen binnen zwei bis drei Monaten entwickeln und auf unserem „eracity-Marktplatz anbieten“. Dabei handelt es sich um einen hauseigenen App-Store für digitale Dienste in den DNV-GL-Schlüsselindustrien.

Herausforderung nicht nur von Ingenieurunternehmen im digitalen Wandel: Gleichzeitig schrumpfen und wachsen

All das operativ umzusetzen gestaltet sich in der Praxis jedoch schwierig: Der Umstand, dass der Engineering-Konzern DNV GL die Zahl der Arbeitsplätze im tradierten Geschäftsfeld global von 16.000 auf 12.500 reduzieren und gleichzeitig in neue Bereiche investieren musste, macht den Change-Prozess im B2B-Geschäft nicht einfacher. „Die Wahrnehmung für Mitarbeiter ist schwierig, weil sich nicht jeder einzelne umschulen und mitnehmen lässt – sei es wegen eines fehlenden digitalen Mindset oder der fachlichen Expertise“, betont Edgren.

Lösung 1: HR-Change: Engineering arbeitet mit und am Talent-Pool

Sein Team steuert im Geschäftsbereich Business Assurance daher mit zweierlei Ansätzen gegen: Einerseits hat DNV GL 2016 innovative Digitalunternehmen aufgekauft, darunter Marin Cybernetics, ein Software-Kontroll-System für die Anlagensteuerung. Dank dieses Schachzugs strömten nicht nur 40 neue Computer-Wissenschaftler mit Software- und Analytics-Know-how ins Haus. Um sich einen digitalen Footprint zu erwerben und den Talent-Pool aufzufrischen, hob das DNV-GL-Management außerdem das hauseigene „Advanced Intelligence Center“ (AIC) aus der Taufe und rekrutierte hierfür knapp 30 externe digitale Talente. Für ihre neue IT-Herausforderung verließen einige der neuen Mitarbeiter sogar das Silicon Valley.

Andererseits versucht Edgrens Unit, alle Mitarbeiter an die Hand zu nehmen – etwa beim Umgang mit der Automatisierung von Datenerhebung sowie von Informationsstrukturierung, Datenanalyse, -aufbereitung und -interpretation. „Wir wollen von repetitiven Aufgaben entlasten. In der Folge benötigen wir mehr empathische Spezialisten“, erläutert er.

Lösung 2: Neue Prozesse und agile Methoden im Engineering

Prozessual verändert Innovationsmanagement DNV GL offenbar von innen: Längst zählt das Ergebnis einer Lösung mehr als die pure Leistung. „Wir leben das Motto ,Fail fast and early‘, damit wir kontrollierte Wagnisse eingehen, ohne massive finanzielle Einbußen zu erleiden“, erklärt Edgren. „Es geht nicht darum, keine Fehler zu machen, sondern diese frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren“, kommentiert der Manager. Daher sei es wichtig, Mitarbeitern die Angst vor dem Scheitern zu nehmen und neue Erkenntnisse mit Best-Practice-Beispielen über Plattformen wie Sharepoint oder Yammer greifbarer zu machen.

Ingenieure, die sich in Digitalisierung und Industrie 4.0 fit gemacht haben, nutzen bei komplexen Anforderungen beispielsweise agile Methoden wie Design Thinking und Lean Startup. Außerdem sind massenhaft Kunden-Insights gefragt, um schneller voranzukommen. Insbesondere Erfolgserlebnisse und Lernkurven motivieren Mitarbeiter dazu, sich weiterzuentwickeln. Um die Lernkurven besonders plakativ zu machen, würde Edgren am liebsten Formate wie „Fuck up Nights“ einführen – Veranstaltungen, die über gescheiterte Projekte referieren und eine positive Fehlerkultur propagieren. „Unsere mehr als hundertfünfzigjährige Geschichte hält uns noch davon ab. Fehlerkultur ist noch nicht Teil unserer Unternehmenskultur. Immerhin schließt unsere DNA existenzielle Risiken aus“, erläutert Edgren. „Bei einem Setting, in dem keine Menschenleben gefährdet sind, ist Fehlerkultur einfacher zu handeln als im Rahmen des realen Betriebs in unserem Geschäftsfeld“, begründet er. Daher konzentriert sich das Unternehmen auf eine „vertretbare Risikoaffinität“. So entstand das Anwendungsbeispiel „My Story“.

Fallbeispiel: MyStory dokumentiert per Blockchain gesicherte Lieferketten

In diesem Projekt könnte der Satz, den Ethereum-Co-Gründer Joseph Lubin auf der diesjährigen Next Conference fallen ließ, wegweisend gewesen sein: „Blockchains sind gut, um Vertrauen gegenüber automatisierten Prozessen aufzubauen – vor allem in kollaborativen Infrastrukturen.“ Getreu diesem Motto erhebt, sammelt und verifiziert das DNV-GL-Produkt „My Story“ die Daten der Wertschöpfungskette dreier italienischer Weingüter: angefangen von geografischen Faktoren über die Bedingungen am Weinberg wie Energie- und Wasserverbrauch bis hin zu Produktionsprozess, Einsatz von Pestiziden, Dünger, fairer Arbeit und weiterer täglicher Behandlung, Lagerung und und und. „Über einen QR-Code erhält der Endverbraucher Zugriff auf diese Daten und kann transparent den Weg der italienischen Traube ins Weinglas nachvollziehen“, erklärt Edgren. Damit erhöht sich die Produkttransparenz für den Erzeuger automatisch. Dies entspricht ganz und gar dem Zeitgeist: Die Macht des Web hat nach diversen Skandalen im Lebensmittelbereich zu erhöhtem Informationsbedarf geführt. Laut Edgren fragen vor allem Millenials nach, „woher Produkte stammen und ob diese auf verantwortliche Art und Weise hergestellt worden sind“.

Arbeit auf Crypto-Trading-Plattform: Wie eine Blockchain die Lieferkette sicher macht

Um dem Faktor „Vertrauen gegenüber automatisierten Prozessen“ Rechnung zu tragen, folgt DNV GL Assurance nicht nur den Eigenangaben des Erzeugers. Der Risikominimierer arbeitet auch auf per Audit verifizierten Daten, die laut Edgren auf den „wahren Umständen des Supply-Chain-Prozesses basieren“. Fakten wie Rohware, Produkte, Stakeholder, Lager, Locations etc., die von mehreren Parteien erhoben und verifiziert werden, werden auch lückenlos in der Blockchain dokumentiert und fälschungssicher fortgeschrieben. Je nach Datensammlungssystem und Industriezweig können die Daten mehr oder weniger gut in Echtzeit einfließen. Edgrens Unit arbeitet mit dem Partner Vechain in Singapur und dessen spezifischer Systemarchitektur, einer sogenannten Crypto-Trading-Plattform: „In diese Blockchain dürfen nur vorab verifizierte Parteien mit einem ,Proof of Authority‘ schreiben“, berichtet Edgren. Um die Kette von allen Seiten zu validieren, brauche es weniger Bestätigungen und auch weniger Rechen-Power. Damit werde die Anwendung skalierbar und nachhaltig, was beispielsweise auch für den Automobil-Zulieferbereich interessant ist. Aktuell arbeitet Edgrens Team an Tests – vor allem im Lebensmittelbereich, aber auch an Lösungen für die Textilindustrie. Der Roll-out der Plattform ist für 2019 geplant.

Ausblick: Blockchain-Services für Lieferketten – auch eine Frage des kulturellen und digitalen Change

Insbesondere bei den Blockchain-Services und deren hoher Geschwindigkeit braucht es eine kritische Masse, damit sich Risikominimierer wie DNV GL Assurance eine relevante Marktposition erarbeiten können. Als Voraussetzung müssen Anbieter im digitalen und kulturellen Change insbesondere die Menschen mitnehmen und trainieren: „Wir glauben nicht an eine brutale Umschulung.“ Stattdessen setzt Edgren auf „das richtige Mindset aus Mut, dem Glauben an Wachstum und Motivation sowie auf effektive und effiziente Tools. Diese befähigen Mitarbeiter, den digitalen Wandel vom Engineering-Unternehmen hin zum spezifischen Blockchain- und damit Betriebsplattform-Anbieter zu stemmen“. Die Aussichten sind vielversprechend. Dass sich am Ende verschiedene Blockchains im Ingenieurwesen miteinander verzahnen und kommunizieren werden, davon ist Edgren überzeugt. Damit wird der digitale Wandel in B2B-Unternehmen jedenfalls einen großen Schritt vorankommen.

Geschrieben von

Kristina Schreiber

Kristina Schreiber war bis April 2018 Senior Corporate Editor bei AVADO Learning. Sie schreibt seit fast zwei Dekaden über Digitalisierung und Marketing, vormals u.a. für absatzwirtschaft, acquisa, Adzine, Internet World Business und ONEtoONE. Kristina brennt für Data-, Analytics- und Tech-Themen ebenso wie für disruptive Geschäftsmodelle und kulturellen Wandel.