Wie die Zukunft des Corporate Learning von der Digitalisierung profitiert

  • Lernen
  • Okt 24, 2018
  • 7 min read

"Corporate Learning" gilt in vielen Organisationen als gesetzt, weil lebenslanges Lernen im digitalen Wandel Einfluss auf die nachhaltige Mitarbeiterleistung hat. Wie Unternehmen ihre "Learning Culture" konzipieren und gestalten, erläutern die Lern-Experten und AVADO-Manager Marc Johannsen, Kirsten Buhrmester und Nina Schwarting im Interview.Avado_Learning_Roundtable

Worauf genau müssen sich Unternehmen, Leader und Mitarbeiter hinsichtlich Lernkultur künftig einstellen?

Kirsten Buhrmester: Weil die technologische Entwicklung exponentiell wächst, werden auch Kompetenzen und Zuständigkeiten von Mitarbeitern sich kontinuierlich ändern. Das bedeutet einerseits, dass Unternehmen und Mitarbeiter sich auf stetige Veränderungen und berufsbegleitendes Lernen einstellen müssen. Es ist wichtiger denn je, kontinuierlich neue Fähigkeiten zu erwerben und nachhaltig in den Arbeitsalltag zu integrieren. Einen kulturellen Change über Nacht anzustoßen und zu begleiten, ist jedoch unmöglich.

Und was passiert andererseits auf der Karriereseite?

Nina Schwarting: Karrieren ändern sich durchschnittlich alle fünf Jahre. Dies bringt es mit sich, dass Menschen auch Dinge vergessen müssen, um Kapazitäten für neu Erlerntes freizumachen.

Marc Johannsen: Bei einem systematischen Ansatz sollten Mitarbeiter ihr Wissen kontinuierlich und lebenslang erweitern können. Und sie sollten gegenseitig von den Erfahrungen der anderen Lernenden profitieren: Die besten Lernerfahrungen und nachhaltigsten Verhaltensänderungen entstehen durch ein geschicktes Zusammenspiel aus Kooperation und Netzwerk zwischen den Lernenden, sofortige Anwendung und klaren Praxisnutzen bei kontinuierlichen Weiterbildungsmaßnahmen.Marc_Johannsen

Marc Johannsen: "Positive Antworten formulieren, was mit den Menschen passiert, deren Standardaufgaben automatisiert werden"


Ist das symptomatisch für das betriebliche Lernen mitten im kulturellen Wandel?

Buhrmester: Aktuell befinden wir uns in einer Phase, in der die berufliche Anwendung noch stärker in den Fokus rückt – als Prozess, der meinen kompletten Alltag begleitet. Längst logge ich mich nicht mehr in ein System ein, sondern nutze es genau dann, wenn ich es brauche: Ich suche nach konkreten Hilfestellungen, und wende diese direkt an. Im Idealfall findet Lernen immer und überall statt – lebenslang und rund um alle meine Themen.

Was ist am Lernen in naher Zukunft anders?

Schwarting: Lernende wollen ein sofortiges Feedback. Wir müssen Lerninhalte so ausrichten, dass der Nutzer auch jederzeit die gewünschte Hilfestellung findet. Instructional Design, also die systematische Planung, der Ablauf und die Auswertung von Lernumgebungen und -materialien, steht vor diesem Hintergrund für Strukturen, die die traditionelle Wissensvermittlung mit Online-Studienmaterialien und Problemstellungen auf Plattformen kombinieren – also dort, wo Dozenten und Lernende interagieren und kooperieren. Instructional Design leitet Teilnehmer auf ihrem Lernpfad. Und es eröffnet Möglichkeiten, Themen kritisch zu hinterfragen – auch über den eigentlichen inhaltlichen Gegenstand einer Session hinaus. Nach dem Motto: „Wir halten besonders interessierte Lerner nicht von potenziellem, weil interessantem Content fern.“

Johannsen: Es braucht Praxisbezug und Strukturen, damit Teilnehmer nicht von einer überbordenden Vielfalt an Lerninhalten erschlagen werden. Organisationen, die ihre Mitarbeiter weiterqualifizieren, dürfen nicht nur die richtigen Inhalte definieren. Sie müssen ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich Lerninhalte selbst anzueignen und auch aneignen zu wollen. Das geht nur über smart konzipierte Programme, mit denen das Lernen idealerweise auch Spaß macht.

Lernende Organisationen – wie digital sind hier die hiesige Wirtschaft und deren Kultur tatsächlich schon?

Schwarting: Spannende Impulse kommen derzeit aus den USA und Asien: Hier ist eine Arbeitskultur entstanden, die Organisationen und Mitarbeitern in den Job integriertes One-Stop-Learning mit inspirierenden Lernplattformen bietet – mit VR-Brillen und anderen Gadgets, aber vor allem über niedrigschwelliges und flexibles Lernen. 

Heißt das, dass Jobqualifizierung „cool, shiny and entertaining“ sein muss?

Johannsen: Das allein wäre zu kurz gedacht. Zurückgespiegelt auf unseren Markt verfallen beim organisationsübergreifenden Lernen viele Unternehmen und Konzerne in blinden Aktionismus. Ihre Investitionen ins betriebliche Lernen zahlen im schlimmsten Fall nicht auf strategische Unternehmensziele ein und erzeugen darum auch nur kurz- bis mittelfristige Ergebnisse. Die Kritik: Die dazugehörigen Programme sind zwar fancy, haben aber keinen wirklichen Arbeitsbezug. Und sie schaffen es weder, eine kulturelle Veränderung in der Tiefe ihrer Organisationen herbeizuführen noch Menschen nachhaltig zu bewegen.

Buhrmester: Vor allem Traditionsunternehmen haben es schwer, den exponentiellen Entwicklungen der Wirtschaft zu folgen und ihre Mannschaften zur operativen Umsetzung der digitalen Strategie mit technischem Wissen und einem kulturellen Mindset auszustatten. Gesellt sich Aktionismus hinzu, geraten die eigentlichen Ziele aus dem Fokus. Und Konzernstrategien, die den digitalen Wandel antizipieren, werden im schlimmsten Fall nicht beschlossen. Oft führt beides zu vermeintlichen Lösungen, die „nice and shiny“ daherkommen, aber keinen wirklichen Mehrwert bieten, weil der Umsetzungsweg fehlt.

Unter welchen Voraussetzungen gelingt Corporate Learning?

Johannsen: Wenn Lernprogramme zum Einsatz kommen, die Veränderungen fördern und den digitalen und kulturellen Wandel als Chance begreifen. Idealerweise geben sie Antworten auf die Fragen, was ich als Mitarbeiter bzw. Führungskraft tun kann, um mich mit den exponentiellen Entwicklungen synchron und positiv zu verändern. Lernen bietet die Chance, dass die Arbeit einfacher wird und die Beteiligten von der digitalen Transformation profitieren: Weil Standardaufgaben automatisiert werden, können sich Menschen auf höherwertige Tätigkeiten konzentrieren.

Buhrmester: Das ist auch der Grund dafür, dass sich Corporate Learning so massiv entwickelt – insbesondere in der beruflichen Weiterbildung. Und weil Technologien sich künftig auf Routine-Aufgaben stürzen werden, sodass nur qualifizierte Mitarbeiter den Tätigkeiten nachgehen, die Bots und Künstliche Intelligenz nicht erledigen können.Kirsten_Buhrmester

Kirsten Buhrmester: "Lernen findet immer und überall statt – lebenslang und rund um alle meine Themen"


Dennoch hält der digitale und kulturelle Wandel für die Mitarbeitermotivation gerade beim betrieblichen Lernen auch Bedrohungen bereit…

Buhrmester: Viele Mitarbeiter sind frustriert und ducken sich weg, wenn Lerneinheiten und Programme keine nachhaltigen Impulse setzen oder punktuelle Trendpräsentationen lediglich Munition für Bullshit-Bingo liefern. Spätestens wer mit alten Software-Lizenzen arbeiten muss, dürfte sich schnell ernüchtert fühlen, dass der Weg zu „Digital“ noch weit ist.

Sprich: Mitarbeiterentwicklung und Corporate Learning im Sinne der digitalen Transformation sind in der Wirtschaft noch zu zaghaft erkannt, gewollt und angestoßen?

Buhrmester: Wir würden der Führung Unrecht tun. Gerade in Traditionsunternehmen heuern Menschen oft aus gutem und nachvollziehbarem Grund an: weil sie Sicherheit, Stabilität und klare Strukturen benötigen. Wenn ein Traditionshaus beschließt, seine digitale Transformation zu vollziehen, um seinen Fortbestand zu sichern, gerät die Herausforderung besonders groß, diese Kategorie von Menschen mitzunehmen. Deshalb müssen Firmen neue Prozesse aufbauen und ihre Mitarbeiter an die Hand nehmen.

Welche Rolle spielen auf dem Weg zum nachaltigen Corporate Learning die Führungskräfte?

Johannsen: Diejenigen, die den Wandel vorantreiben, brauchen Ziele. Sie müssen agiles Arbeiten positionieren und menschlichen Urängsten etwas entgegensetzen. Sie müssen Mut machen – etwa indem sie positive Antworten formulieren, was mit den Menschen passiert, deren Standardaufgaben automatisiert werden. Und welche Rolle das Lernen für diese Menschen und damit für den digitalen und kulturellen Wandel der Gesamtorganisation spielt.

Schwarting: Ein Change-Prozess erfordert viel Kommunikation, Support und Anstrengungen. Um neue Lernkonzepte und -inhalte gerade in Traditionsunternehmen erfolgreich zu integrieren, braucht es Mut, um Hindernisse konsequent zu adressieren und bei Widerständen nicht einzuknicken. Lernprogramme bringen Veränderungen mit sich; sie lassen sich nur konsequent umsetzen, wenn sie kontinuierlich wiederholt werden und zu einem Teil des Berufsalltags werden. Versteht die Organisation indes nicht die Relevanz, ziehen Unternehmen und ihre Manager im schlimmsten Fall die Reißleine bei ihrer Corporate-Learning-Initiative und verbrennen damit nicht nur Budget, sondern auch eine Vision.

Buhrmester: Die Krux ist, dass sich die stringente Einführung von nachhaltigem und durchdachtem Lernen als Teil des Kulturwandels für alle Beteiligten zwangsläufig als anstrengend erweist. Führungskräfte müssen Ziele festlegen, Wünsche ermitteln und Mitarbeiter frühzeitig ins Boot holen. Sonst erkennen insbesondere die weniger Motivierten nicht, dass die Teilnahme an smarten Lernprogrammen zielführend, anwendungsbezogen und sogar ein Privileg ist.

Was passiert, wenn Organisationen ihre Mitarbeiter nicht frühzeitig oder nur halbherzig in ihre Change- und Learning-Initiative einbeziehen?

Buhrmester: Wenn Manager Lernprogramme von oben verordnen und selbst nicht mit Herzblut dahinterstehen, droht die Einführung zu scheitern. Anstatt beim geringsten Widerstand einzuknicken, braucht es eine starke, kommunikative Führung. Erfolgsgeschichten helfen zu begeistern, Awareness zu schaffen und sich zum Treiber des Wandels und der Lernkultur zu machen. Nach dem Motto: „Tue Gutes und rede darüber!“

Wie viele gelungene Beispiele dafür gibt es, dass sich fundierte Corporate-Learning-Anstrengungen lohnen?

Buhrmester: Immer mehr Unternehmen schreiben sich auf die Fahne, sich zu einem Technologie-Unternehmen zu wandeln. Im Idealfall ist das ein Bekenntnis dafür, dass sich organisationsübergreifendes Lernen immer wieder an aktuellen Bedürfnissen ausrichtet und sich bei Bedarf justieren lässt. Dem kulturellen Wandel werden alle anderen Ziele untergeordnet. Es geht um die Kompetenz und das Mindset, aber auch um den Willen und den Mut, einen Wandel herbeizuführen.

Inwiefern gehen organisationsübergreifende Programme auf individuelle Lernbedürfnisse ein?

Buhrmester: Gibt es zusätzlichen Austauschbedarf und Wünsche, erhalten einzelne Mitarbeiter Coachings – per Mix aus Face-to-Face-Workshops und virtuellem Lernen. Oder wir als Change-Begleiter und Lerndienstleister stellen die zehn für das Geschäft oder für die Teilnehmer relevantesten Themen zur Auswahl. In den Unternehmen selbst braucht es Führungspersönlichkeiten, die Lust haben, agil neue und aktuelle Wissensquellen anzuzapfen.

Was braucht es für eine anspruchsvolle Learning Journey heute und morgen?

Buhrmester: Es braucht interaktive Software, Mobile Devices und schnell anbindbare Tools – den „heißesten Shit“ im Stream, den wir täglich nutzen. Wir brauchen Chats, Push-Nachrichten, Bewegtbilder und Audios in einer vertrauten Umgebung, auf Plattformen, auf denen wir uns wie in unserer Westentasche auskennen – à la Linked in oder Instagram, jederzeit und auf jedem Gerät verfügbar.

Schwarting: Um zu motivieren, brauchen wir leicht integrierbare Profile, in denen wir Themen anzeigen, auf die wir als Nutzer, Teilnehmer und Macher besonders stolz sind und in deren Kontaktbereich wir uns als Experten exponieren.Nina_Schwartig

Nina Schwarting: "Versteht eine Organisation die Relevanz ihrer Corporate-Learning-Initiativen nicht, verbrennt sie im schlimmsten Fall Budget und eine Version"


Welche informationelle Herausforderung verbirgt sich hinter einer smarten Learning Journey?

Schwarting: Neuartiges Lernen findet datenbasiert statt. Systeme werten Datenpunkte aus und machen Informationen im Sinne des Lernenden nutzbar. Mehrwertige Inhalte werden hier angeflanscht. So geht Lernen auf die Interessen des Nutzers ein oder vernetzt diesen mit anderen Lernenden, die sich für ähnliche Themen interessieren. Und so gelingt es uns, Lernen zu optimieren.

Bitte ein Fazit: Wie lautet euer Appell an Wirtschaft und Gesellschaft, die sich eine Corporate Learning Culture erschließen will?

Johannsen: Lernen muss zu einer Selbstverständlichkeit und Gewohnheit werden. Es muss sich bequem in die Arbeit integrieren lassen, sofort verfügbar und immer hilfreich und flexibel sein – als fester Bestandteil des Arbeitsalltags.

Buhrmester: Das Spannende am Lernen ist, dass dessen Zukunft schon in Kita und Schule startet. Hier würde ich mir mehr Flexibilität und individuelles Lernen wünschen. Und dass Schüler mehr Vertrauen, mehr Inspiration und mehr digitale Lernfreiheit erhalten. Denn die Korsetts, die wir aus der eigenen Kindheit kennen, sind längst veraltet.

Schwarting: Die Alternative besteht in geleitetem Lernen. Es geht als Teil des Alltags auf neue Themen ein – egal ob wir heute mit Alexa reden oder uns morgen mit einem mit Sensoren ausgestatteten Anzug in die virtuelle Realität begeben, um auf dem „Holodeck“ eine inspirierende Lernlektion zu erhalten.

Geschrieben von

Kristina Schreiber

Kristina Schreiber war bis April 2018 Senior Corporate Editor bei AVADO Learning. Sie schreibt seit fast zwei Dekaden über Digitalisierung und Marketing, vormals u.a. für absatzwirtschaft, acquisa, Adzine, Internet World Business und ONEtoONE. Kristina brennt für Data-, Analytics- und Tech-Themen ebenso wie für disruptive Geschäftsmodelle und kulturellen Wandel.